« Deux personnes à la porte de votre bureau. L’une avec une problématique technique. L’autre avec une problématique managériale. Qui entre en premier à votre avis ? » Bérengère, DRH, webinaire du 17 juillet.

Le management arrive. Il ne se choisit pas toujours

Pour ouvrir la discussion, j’ai posé trois questions aux participants : Qui êtes-vous ? Où allez-vous ? Qu’est-ce qui vous freine ? Les réponses sont arrivées presque immédiatement.

Les réponses convergent vers un constat aussi simple que lucide : le management arrive. Il ne se choisit pas toujours. Les meilleurs experts sont promus managers. On leur confie une équipe parce qu’ils excellent dans leur métier. Mais personne ou presque ne leur parle de ce à quoi ils renoncent. Car devenir manager, c’est d’abord accepter de renoncer à une partie de sa maîtrise technique et à la certitude qui l’accompagne.

Dans la salle, ce midi-là, trois profils.

Isabelle travaille dans le conseil, en management de projet. Elle accompagne des responsables qu’elle souhaite faire évoluer d’une posture d’expert vers celle d’animateur d’équipe. Elle voit le problème. Elle cherche encore comment le nommer.

Maria, de son côté, reçoit des « clashs » en retour de ses interventions. Jusqu’à ce midi-là, elle pensait que le problème venait peut-être d’elle.

Une autre participante, manager depuis peu et ancienne experte, écrit : « Je manque de temps car les tâches opérationnelles ne sont pas encore déléguées. » Elle compense et elle le sait.

Trois profils. Trois façons différentes de vivre la même transition. Et une seule question : que se passe-t-il vraiment lorsqu’on passe d’expert à manager, et pourquoi si peu de personnes voient-elles cette bascule arriver ?

Ce que personne voit venir

La substitution : « Qui entre en premier à votre avis ? »

Revenons à la question de Bérengère.

Deux personnes à la porte de votre bureau. L’une avec une problématique technique. L’autre avec une problématique managériale. Qui entre en premier ?

Vous connaissez la réponse. Je la connais. Bérengère la connaît et c’est pour ça qu’elle l’a posée avec ce petit sourire dans le texte.

Celle avec le problème technique entre en premier. C’est votre terrain connu d’expert devenu manager. Le terrain où vous vous êtes construit. Vous savez quoi faire, la solution arrive vite et bien. Analyser, comprendre, résoudre : c’est ce qui vous a rendu performant en tant qu’expert. Ce réflexe-là ne disparaît pas le jour où l’on vous remet les clés d’une équipe. Il continue d’agir, silencieusement, en mode pilote automatique.

En réunion, vous voyez vite où ça coince. Vous prenez la parole, vous orientez. L’échange avance, c’est efficace sur le moment. En tête-à-tête, un collaborateur arrive avec un problème : vous écoutez, vous analysez, vous apportez une solution. Ça fonctionne. Tout le monde est rassuré.

Sauf que vos collaborateurs apprennent une chose au fil des semaines. Le manager apporte la réponse. Alors ils arrêtent de chercher, ils arrêtent de prendre le risque de se tromper. Votre comportement leur a appris que c’est vous l’expert.

Maria l’a reconnu immédiatement. « C’est exactement ça dans mon cas », a-t-elle écrit. Puis, en fin de session, cette phrase que je n’oublie pas : « je me disais que j’avais peut-être un souci. » Non, Maria. C’est un réflexe.

Le signal est simple à repérer : vos collaborateurs viennent avec des problèmes. Rarement avec des propositions.

L’évitement : le refuge de l’urgence pour ne pas mettre en tension la relation

La seconde personne attend toujours à la porte. Le manager ne se sent pas à l’aise pour faire face. Il y a un inconfort d’une nature particulière, que l’expertise n’a pas appris à tenir.

Dans le monde technique, le débat porte plus souvent sur des idées, des solutions, des choix. L’objet du désaccord est extérieur aux personnes. La tension peut être vive, les ego bien présents. Mais ce qu’on remet en question, c’est une solution. 

En management, ce qu’on aborde c’est un comportement humain. Quelque chose que la personne fait et qui a un impact sur l’équipe. C’est plus proche d’elle. Le nommer, cela demande un autre savoir-faire, un autre savoir-être. Et vous êtes seul pour le faire. Vous le savez intellectuellement, le vivre est une autre affaire.

Alors le pilote automatique bien entrainé trouve une porte de sortie : l’opérationnel, les urgences. Vous reportez. Ce n’est pas le moment. Vous consultez encore pour être sûr d’avoir tous les éléments. 

Ces deux réflexes se nourrissent l’un l’autre, et c’est là que réside leur véritable danger : plus vous intervenez à la place de votre équipe, plus elle attend que vous le fassiez, et plus les situations managériales difficiles s’accumulent jusqu’au jour où il devient presque impossible de les régler sereinement. La boucle s’installe en silence. 

Par où commencer vraiment ?

On pourrait s’arrêter là. Mais voir un mécanisme ne suffit pas à le changer. Il est nécessaire d’aller plus loin, de revenir à soi avec cette question : quelle est votre intention en devenant manager ?

Avant les outils, une question

Je parle de ce que vous voulez construire dans ce rôle, de ce que vous voulez changer, ce qui compte pour vous dans la relation avec votre équipe, ce qui vous ferait dire dans six mois que vous avez bien fait de franchir ce pas.

Une participante l’a dit sans le formuler ainsi : « Les tâches opérationnelles ne sont pas encore déléguées. » Elle compense encore. Et sans une intention claire, le pilote automatique est là. Il ne demande pas mieux que de reprendre la main.

Cette intention, c’est la boussole du manager, ce point de référence intérieur qui nous dit depuis où nous agissons : nos convictions, ce qui compte vraiment pour nous dans ce rôle ; ou depuis le regard des autres ? 

Quand en tant que manager, nous hésitez à recadrer un collaborateur, est-ce parce que ce n’est pas le bon moment, ou parce que nous craignons de tendre la relation, de déplaire à je ne sais qui ou je ne sais quoi ? 

C’est la différence entre subir le poste et le tenir.

Deux gestes pour entrer dans la réalité de l’équipe

Une fois votre cap posé, il reste une question que peu de managers se posent assez tôt.

Comment est-ce que j’entre dans la réalité de mon équipe ?

En tant que manager, on a des tableaux de bord, des indicateurs. Ils nous disent si les objectifs sont atteints ou pas. Ils ne nous disent pas comment l’équipe fonctionne vraiment. La qualité du climat, la circulation de l’information, ce qui coince dans les interactions, ce qui se dit dans les couloirs et jamais en réunion. Et pourtant, c’est là que se jouent l’engagement et la performance sur la durée.

Je vous propose deux gestes — simples, concrets, immédiatement applicables.

Le premier :  si vous êtes en prise de poste, rencontrez chaque collaborateur en individuel. Je vous invite à faire deux entretiens. Le premier centré sur la personne : qui elle est, ce qu’elle vit, ce qu’elle attend de vous. Le second centré sur le professionnel, ses objectifs, vos manières de fonctionner ensemble.  Vous construisez le début d’une relation. 

Le second : le bilan de fonctionnement. Vous pouvez le démarrer à tout moment si vous êtes en poste et que vous ne le pratiquez pas. Deux questions, trois à quatre fois par an, une réunion de deux heures. 

Les deux questions clés à formuler : 1) qu’est-ce qui a bien fonctionné dans notre équipe ces 3 derniers mois ? Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans les 3 prochains ? On parle du fonctionnement. Exit la stratégie, Exit l’opérationnel. Conduit régulièrement et bien animé, il permet à chacun de mieux comprendre la logique de fonctionnement de ses collègues, de saisir le cadre de références de chacun et d’éclairer d’un sens nouveau des comportements qui peuvent paraitre incompréhensibles. La dynamique change.

Mais ce n’est pas l’outil qui fait l’artiste. C’est la posture du manager dans ce moment qui est essentiel. Car ce qui se joue là, dans l’écoute et la co-construction, c’est un acte de construction de votre légitimité de manager. 

Et c’est Maria qui a dit la conclusion à ma place, en toute fin de session, avec une simplicité qui m’a touché : « j’ai besoin de revoir le premier point mentionné, qui est de laisser l’équipe apporter des solutions et ne pas tout gérer. »

C’est par là que ça commence.