Réussir votre prise de poste de manager avec impact

Pourquoi la prise de poste est-elle si cruciale ?

« Vous avez 100 jours pour réussir votre prise de poste. » Cette idée, aussi répandue que trompeuse, ne reflète pas toujours la réalité. En fait, tout commence bien plus tôt. Les premières semaines sont cruciales pour créer une bonne impression, établir votre crédibilité, et poser les bases d’une relation constructive avec votre équipe. Cette période n’est pas seulement une mise à l’épreuve : elle est l’opportunité de démontrer que vous êtes le bon choix pour ce poste.

Que vous soyez promu en interne ou nouvel arrivant, cette transition peut être aussi exaltante qu’éprouvante. Les attentes sont élevées, le rythme est soutenu, et la pression s’installe rapidement. Le défi ? Structurer vos priorités et éviter les erreurs classiques liées à la prise de fonction. Et si vous le pouvez, ne restez pas seul, un coaching de soutien dans votre prise de poste vous aidera à démarrer votre chemin du bon pied. 

Les pièges classiques lors de la transition vers le management

Les expériences de nombreux managers révèlent cinq erreurs fréquentes, notamment chez les experts techniques qui passent à une responsabilité de manager :

1. Trop prioriser la technique au détriment du management. De nombreux experts devenus managers continuent d’assumer des tâches techniques, soit parce que leur expertise apporte une forte valeur ajoutée, soit pour pallier une surcharge d’activité au sein des équipes. Mais ce déséquilibre résulte souvent d’une difficulté à prioriser. Bien que beaucoup connaissent des outils comme la matrice d’Eisenhower, le véritable enjeu est d’ordre personnel : accepter que déléguer, même si la tâche est réalisée différemment, peut aboutir à un résultat tout aussi satisfaisant.
2. Une communication trop centrée sur les détails. Le discours d’un manager ne peut pas se limiter à des termes techniques ou à des tâches précises. Vous devez adopter un langage orienté vers le collectif et le sens global des actions.
3. Ne pas déléguer suffisamment. Surchargé par le « faire » à la place de vos collaborateurs, vous risquez de devenir un super expert au détriment de votre rôle de manager. En privilégiant l’exécution rapide plutôt que le « faire faire », vous limitez la transmission de savoir-faire, freinez la montée en compétence et créez un climat de frustration. Une délégation efficace repose sur trois piliers : comprendre les compétences de chacun, fixer des objectifs clairs et accepter que vos collaborateurs empruntent leur propre chemin pour atteindre les résultats. En lâchant du lest, vous offrez à votre équipe l’espace nécessaire pour développer autonomie et efficacité.
4. Des objectifs flous ou trop ambitieux. Résister à l’envie d’imposer vos standards d’expert est essentiel. Adaptez-vous à la personne et à son chemin d’apprentissage et pas à votre position d’expert technique super expérimenté.
5. Changer de posture vis-à-vis d’anciens collègues. Devenir le manager de vos anciens pairs peut créer des tensions. Trouver le bon équilibre entre proximité et autorité est une compétence essentielle.

Vous pouvez rencontrer d’autres points de douleur comme la prise de décisions impopulaires auprès de vos anciens collègues, la gestion des conflits…mais généralement ce n’est pas lors des premières semaines. Toutefois ce sont dans les premières semaines que vous posez le cadre, que vous expliquez votre manière de fonctionner, que vous construisez vos alliances avec votre hiérarchie. Vous faites ainsi les premiers pas pour déminer ces situations.

Les priorités clés des premiers jours

Vous êtes motivé, démarrez tout de suite avec votre agenda à la main pour structurer vos premières semaines. Quelles sont les priorités à y inscrire ? 

1. Clarifier vos objectifs personnels. Prenez le temps de définir votre vision : quels résultats souhaitez-vous atteindre dans ce poste ? Quelle image voulez-vous donner à votre équipe et à votre hiérarchie ?
2. Plongez au cœur du terrain. Observez votre équipe en action lors de réunions opérationnelles. Analysez les dynamiques relationnelles, identifiez les leaders informels, les zones de tension, et reliez enjeux opérationnels et stratégiques.
3. Prenez le temps des rencontres individuelles. Organisez deux entretiens avec chaque collaborateur. Le premier, axé sur la personne, pose les bases d’une relation humaine ; le second, centré sur l’aspect professionnel, permet de comprendre leurs rôles, responsabilités et attentes. Soyez à l’écoute avec des questions ouvertes et partagez un message authentique sur ce qui vous motive à travailler ensemble : pas de discours appris, mais une vraie connexion humaine.
4. Clarifiez vos objectifs avec votre hiérarchie. Rencontrez votre N+1 pour préciser les priorités de l’équipe et vos propres attentes. Identifiez les objectifs explicites et implicites, les ressources disponibles, les indicateurs de succès, et bâtissez une alliance solide avec votre direction.

Cette approche équilibrée vous aidera à poser des bases solides pour votre nouvelle mission managériale.

Autre point clef pour les premières semaines :  le diagnostic énergétique de votre équipe 

Pour améliorer la performance d’une équipe, il est crucial de diagnostiquer sa dynamique et d’identifier les besoins spécifiques. De quoi a-t-elle vraiment besoin en priorité pour réussir encore mieux ? Voici 4 exemples de types de besoin. 

1. L’équipe a besoin d’organisation et de structure. Certaines équipes patinent car elles manquent d’un cadre clair qui structure et sécurise leur action. Elles ont besoin d’une organisation rigoureuse, de réunions bien structurées, d’objectifs individuels précis, d’échanges réguliers en tête-à-tête avec leur manager et des signes de reconnaissance pour nourrir leur réussite collective et individuelle. Ces équipes ont aussi parfois besoin d’un apport d’expertise, un levier essentiel pour créer de la valeur, particulièrement précieux lorsque ce dernier est un ancien expert métier en transition vers un rôle managérial. Soyez à l’écoute pour lancer vos premières actions si vous reconnaissez dans cette description l’équipe dont vous avez la responsabilité.
2. L’équipe a besoin de cohésion et de fluidité relationnelle. D’autres équipes valorisent la bonne entente avant tout, quitte à mettre sous le tapis des sujets pouvant créer des conflits. Le manager attentif s’investira dans la relation, une communication claire avec l’équipe, la reconnaissance des victoires collectives. Il organisera des moments de convivialité, de partage d’expérience… ET, il jouera un rôle pivot pour créer un espace où la confrontation est perçue comme constructive, en structurant les débats et en renforçant les relations.
3. L’équipe a besoin de créativité. Parfois, l’équipe aspire à sortir de ses routines et à retrouver une vision inspirante. Dans ce cas, le manager doit insuffler un nouvel élan : proposer une vision claire et fédératrice, encourager la créativité et aligner l’équipe sur des objectifs partagés qui répondent aux évolutions de l’environnement. Si c’est le cas, en tant que manager, une fois votre poste en main, le second ou le 3ème mois, saisissez ces portes d’entrée pour accompagner et guider votre équipe dans cette direction.
4. L’équipe a besoin de passer à l’action. Une bonne cohésion et des échanges fluides ne suffisent pas toujours : le manque de clarté dans les décisions ou l’absence d’engagement freinent souvent le passage à l’action. Le manager doit challenger l’équipe, notamment sur des sujets à faible risque, pour renforcer son esprit collectif et l’amener à concrétiser ses idées. 

S’appuyer sur les premières observations
Les clés du succès résident dans les observations sur le terrain, les interactions avec les membres de l’équipe et le dialogue avec les supérieurs. Ces éléments permettent d’identifier les alliés, les forces et les premières actions à mener pour sécuriser des victoires rapides et poser les bases de la réussite. Des petites victoires suffisent pour marquer le point, rassurer votre équipe et votre hiérarchie pour montrer dans les premières semaines que vous êtes la femme ou l’homme de la situation.

Trouver sa juste posture de manager : deux récits inspirants

L’histoire de Victor : affirmer sa légitimité comme manager

Victor, ancien expert devenu responsable d’antenne dans une association, découvre les défis du management. Chargé d’accompagner une équipe de 4 personnes, de lever des fonds et de surveiller l’évolution de son environnement, il peine d’abord à s’affirmer. Convaincu que la légitimité se construit par des victoires collectives, il commence par un diagnostic : son équipe est composée « d’électrons libres ».

Ses premières actions : structurer les rituels collectifs (réunions hebdomadaires, feedback flash), repositionner son rôle en posant une question clé : en quoi avez-vous besoin de moi ? pour distinguer entre besoin d’expertise et de management et intervenir au bon niveau.

Les 5 principes clés de Victor

1. Personnalisation : chaque individu est unique, le manager doit adapter sa communication. Tout commence par bien se connaître soi-même.
2. Posture ajustée : être dans l’équipe, ni au-dessus ni à côté, et ajuster son style entre directivité et participation selon les situations.
3. Gestion de l’énergie : déléguer et accepter les méthodes variées pour laisser place aux initiatives, qui sont sources de motivation collective.
4. Humilité : un manager ne sait pas tout, mais sait poser les bonnes questions pour mobiliser l’intelligence collective.
5. Moments de convivialité : renforcer les liens en partageant des instants off autour d’un verre ou d’une discussion informelle.

L’histoire d’Anne-Charlotte : manager ses anciens collègues

Anne-Charlotte, responsable d’une unité de soins dans une clinique, dirige désormais une équipe de 15 personnes, dont plusieurs étaient auparavant ses collègues. Son défi : poser son autorité tout en restant authentique. Elle apprend à équilibrer proximité et recul pour instaurer une relation managériale basée sur la confiance.

Les clés de réussite d’Anne-Charlotte

1. Prendre du recul sans perdre la proximité : maintenir une relation équitable et respectueuse avec chacun.
2. Authenticité réfléchie : trouver le juste milieu entre spontanéité et réflexion pour des réponses sincères et alignées avec ses responsabilités. C’est vrai, on doit parfois réfléchir pour répondre avec authenticité et trop réfléchir fait perdre son authenticité. Le réglage est subtil, chacun le fait en situation et avec l’énergie de sa qualité de présence.
3. Moments off avec l’équipe : valoriser des échanges informels pour préserver l’harmonie d’équipe.
4. Relation avec son manager : collaborer étroitement avec son supérieur hiérarchique pour bénéficier de feedback, de conseils et d’un soutien sur des sujets sensibles.

Cinq pratiques managériales aidantes pour un leadership efficace

1. Le management sur le pouce : multipliez les feedbacks flash pour encourager ou recadrer instantanément, favorisant des ajustements rapides et un climat de confiance.
2. Communication claire et directe : transmettez vos consignes de manière précise pour éviter toute ambiguïté et maintenir une équipe alignée.
3. Bilans de fonctionnement d’équipe à un rythme régulier : planifiez trois bilans de fonctionnement annuels pour analyser le fonctionnement collectif, identifier les axes d’amélioration et coconstruire des solutions. Lancez le premier dès le deuxième mois pour poser les bases d’une dynamique constructive.
4. Collaboration avec votre N+1 : tissez une alliance avec votre manager pour bénéficier de retours, de guidage sur des pratiques clés (réunions, entretiens) et tester vos idées sur des sujets sensibles.
5. Entraînement à l’animation de débats : perfectionnez votre posture managériale avec du training à la conduite de discussions d’équipe, afin de stimuler l’intelligence collective et la cohésion.

Ces pratiques structurantes, simples à mettre en œuvre, vous aideront à consolider votre rôle tout en dynamisant votre équipe.

Ce que ces 2 histoires nous enseignent : 

1. Les outils ne suffisent pas. Les formations et techniques de management sont utiles, mais leur impact réside dans la capacité à les incarner au quotidien, en s’inspirant de modèles managériaux marquants.
2. Le management, une affaire de cœur. Aimer les personnes est fondamental. Un bon manager s’investit avec bienveillance et authenticité, en plaçant l’humain au centre.
3. Le pouvoir d’un miroir. Identifiez un tuteur, un mentor ou faites appel à un coach pour avoir un regard extérieur. Un coaching de soutien, court et concentré dans le temps peut faire l’affaire pour éclairer vos angles morts et guider votre prise de poste.
4. Apprenez à vous connaître. Identifiez vos forces, vos types d’énergie et vos réactions face au stress. Des outils comme la Process Communication aident à mieux comprendre votre style de leadership et à interagir efficacement.
5. Rester soi-même, surtout quand on prend des responsabilités managériales dans une équipe où on était quelques semaines auparavant dans une responsabilité de collaborateur, de collaboratrice. Restez fidèle à vos valeurs et à votre style. C’est votre humanité qui fera la différence.

Ces enseignements invitent à conjuguer techniques, humanité et introspection pour incarner un management efficace.

Conclusion : « Savoir se préserver pour mieux manager »

À la fin de votre journée ou de votre semaine, laissez vos « histoires professionnelles » au bureau. Créez des moments de déconnexion, de véritables bulles pour vous recentrer et prendre de la distance. Cette pause est essentielle pour retrouver un esprit clair et le plaisir de recommencer chaque jour avec énergie. Ce conseil est particulièrement précieux dans le monde du soin, où les lumières restent allumées 24h/24, rappelant l’importance de préserver son équilibre pour mieux accompagner les autres.

Remerciements

Un grand merci aux professionnels qui ont apportés leur expérience, leur point de vue, leur temps précieux et qui m’ont inspiré pour rédiger cet article « réussir sa prise de poste quand on est un expert métier devenant manager » : Victor Beaurepaire, responsable des antennes Loiret/Loir-et-Cher, Unis-Cité ; David Colmont, directeur des soins, groupe Vivalto ; Anne-charlotte Desille, cadre de santé, Hôpitaux Rennais, Groupe Vivalto ; Pierrick Morel, directeur général chez PVE, groupe Papin.