Le 25 avril 2025, j’ai eu le plaisir d’animer un webinaire intitulé « Changer la nature des conversations pour asseoir son leadership ». Ce moment d’échange, qui a réuni une quinzaine de participants issus de divers secteurs d’activité, a mis en lumière un point délicat de la transition d’expert métier à manager : cultiver son leadership au-delà de l’expertise !
Introduction : Devenir manager, un changement de paradigme
Lorsque l’on passe d’expert métier à manager, le plus grand défi n’est pas d’acquérir de nouvelles compétences techniques, mais d’apprendre à mener des conversations qui libèrent la puissance de l’équipe. Trop souvent, les managers issus de l’expertise technique restent centrés sur le faire, négligeant l’être et les motivations profondes qui nourrissent l’engagement et la confiance.
Confiance, engagement, investissement : ces trois piliers sont essentiels pour générer des résultats durables. Mon intention au cours de cette masterclass était de donner envie aux participants de trouver le juste équilibre entre la tâche et la relation, afin d’asseoir leur posture de leader au-delà de leur expertise technique.
Première partie : Les deux principales douleurs du passage d’expert à manager
À travers nos échanges, deux grandes douleurs sont apparues de manière récurrente :
1. L’expertise qui prend le pas sur le management
Beaucoup d’experts métier promus managers continuent à gérer eux-mêmes les tâches techniques, ce qui surcharge les agendas, le mental et nuit à la prise de recul nécessaire pour piloter leur équipe. La difficulté réside souvent dans l’acceptation de déléguer pour pouvoir être focus sur la qualité du pilotage humain qui prime désormais.
La confiance en soi dans sa nouvelle posture est une clé. C’est vrai, ce n’est pas toujours facile quand on s’est construit sur un savoir technique et que l’on doit désormais développer de nouvelles compétences relationnelles. La bonne nouvelle est que cela s’apprend !
2. Le micro-management, ce n’est pas du leadership, c’est un symptôme de méfiance
Micro-manager, c’est contrôler de manière rapprochée, exiger validation sur validation, et brider l’initiative des collaborateurs. Le micro-management est un symptôme de méfiance. Il étouffe l’autonomie et la motivation.
Le leader, à l’inverse, fait confiance, délègue, valorise l’initiative et accepte que le chemin pour atteindre l’objectif puisse différer de celui qu’il aurait lui-même emprunté.
Deuxième partie : Comment changer la nature des conversations ?
Sortir de la posture d’expert métier pour devenir leader implique de transformer la nature des conversations avec les équipes, d’une part en cultivant sa qualité de présence dans la relation ; d’autre part en trouvant le juste équilibre entre les conversations qui créent de la valeur sur la tâche et celles qui créent de la valeur sur la relation, la collaboration, le collectif.
1. Cultiver sa qualité de présence
Être attentif à soi, aux autres et à la relation : c’est la base. La qualité de présence ne se travaille pas par des outils techniques, mais par une posture intérieure, une disponibilité sincère à l’autre. C’est cette qualité qui permet d’inspirer confiance et engagement.
2. Trois chemins concrets pour engager de nouvelles conversations
Voici trois initiatives pratiques qui peuvent être mises en place rapidement pour changer la nature des conversations et impulser une autre dynamique d’équipe :
- Développer des ateliers d’analyses collectives de situations professionnelles : cela fait partie des outils de rétroaction qui permettent de faire monter en compétence les collaborateurs. L’équipe apprend ensemble à partir d’une relecture collective des situations professionnelles. Elle gagne en efficacité et en autonomie. Le manager gagne en hauteur de vue.
- Passer du suivi opérationnel au soutien des collaborateurs : donner à chacun un espace pour exprimer ses défis, ses réussites et ses ambitions.
- Introduire des conversations régulières sur le fonctionnement collectif de l’équipe : grâce notamment au bilan de fonctionnement. C’est une conversation exclusivement dédiée au fonctionnement du collectif. Cela permet de se dire les choses dans un cadre structuré, de verbaliser les non-dits accumulés, de faire le point sur ce qui va bien et ce qui va moins bien dans le fonctionnement du collectif. C’est aussi un moment qui permet de connaître et de comprendre le cadre de référence collectif et la logique de fonctionnement individuel.
Troisième partie : Histoires inspirantes pour passer de l’expertise au leadership
Afin d’illustrer ces chemins, j’ai partagé deux histoires réelles, riches d’enseignements.
L’histoire d’Aurélien : les ateliers de relecture collective des situations professionnelles
Aurélien, expert technique dans la construction modulaire, passait beaucoup de temps à régler les problèmes de production. Il décide alors d’organiser des ateliers hebdomadaires pour réfléchir collectivement aux incidents rencontrés.
Deux questions guident ces ateliers :
- Quelle leçon tirons-nous de cet événement ?
- Comment éviter que cela se reproduise ?
Résultat : son équipe développe son autonomie, gagne en confiance, partage ses savoirs et évolue de conversations techniques vers des échanges plus humains et collaboratifs. Aurélien peut se recentrer sur la vision stratégique, essentielle dans son secteur où l’innovation est une nécessité pour survivre.
L’histoire d’Éric : du contrôle technique à l’accompagnement du développement
Éric, expert juridique en marchés publics, passait ses points individuels à contrôler l’avancement technique. Lorsqu’il devient directeur associé, il est contraint de libérer du temps pour la stratégie du cabinet.
Il change alors sa posture : ses points individuels deviennent des espaces d’écoute et de développement où il explore avec ses collaborateurs :
- leurs défis et apprentissages récents ;
- leurs visions du résultat et de la création de valeur pour le client ;
- leurs ambitions et compétences nouvelles à acquérir.
Grâce à ces nouvelles conversations, Éric développe l’autonomie et la fidélisation de ses collaborateurs tout en sécurisant son rôle de leader stratégique.
Conclusion : Agir pour asseoir son leadership
Changer la nature des conversations est le levier central pour asseoir durablement son leadership en tant qu’expert métier devenu manager.
Que pouvez-vous faire dès aujourd’hui ?
- Organiser un premier atelier d’intelligence collective.
- Transformer votre prochain entretien individuel en espace d’écoute active.
- Planifier un bilan de fonctionnement d’équipe pour améliorer vos modes de collaboration.
Et vous, quelle première action choisissez-vous pour développer votre leadership ?
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